做个不一样的HR:教你看懂人力资本投入与产出利润表
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人力资本投入与产出利润表
人力资本投入与产出利润表，主要展现了企业人力资本的投资情况和收益情况。HR可以借此分析人工成本含量及人均效益，了解人力资本的投资回报率，进而优化人力资源管理。
人力资本投资的收益具有间接性、滞后性和长期性的特征。HR招纳的每一位人才，都需要企业在短期内投入相当的人工成本，但在知识经济时代，这些投入也终将转化为产出，为企业带来新增价值。
借助人力资本投入与产出利润表，HR可以明确人力资本的投资效果，也可以针对人力资本投资回报的薄弱点，有针对地进行改善，从而优化人力资本投入、增加人力资本产出，并增强企业外部吸引力和内部凝聚力。
在编制人力资本投入与产出利润表时，HR不仅要将本年度表现与上年度表现对比，还要与行业标杆的表现对比。只有如此，企业才能持续优化、不断前进，避免陷入闭门造车的境地。
一般而言，人力资本投入与产出利润表主要包含投资分析和收益分析两个部分，如表
1.投资分析
人力资本投入与产出利润表的投资分析，主要是分析人力投资水平和人力投资结构。
（1）人力投资水平
人力投资水平反映人力资本的投资水平，主要包含人工成本的7个主要指标。
①人事费用率（人工率）表示在一定时期内企业生产和销售的总价值中用于支付人工成本的比例。其计算公式如下。
人事费用率（人工率）=人工成本总额÷销售收入×100%
②劳动分配率，表示企业在一定时期内新创造价值中用于支付人工成本的比例。其计算公式如下。
劳动分配率=人工成本总额÷增加值总额×100%
③人工成本含量主要反映劳动效率状况。其计算公式如下。
人工成本含量=人工成本÷总成本×100%
④人均人工成本反映人工成本的平均水平。其计算公式如下。
人均人工成本=人工成本÷职工人数
⑤人均人工成本增长率反映人工成本的增长情况。其计算公式如下
人均人工成本增长率=人工成本增加额÷期初人均人工成本×100%
⑥人均现金收入反映人工成本中现金的支出情况。其计算公式如下。
人均现金收入=现金收入÷职工人数
⑦全时当量是指一个人在特定时间内的工作量。其计算公式如下。
全时当量=全时人工量+非全时人工量
（2）人力投资结构
人力投资结构反映人力资本的投资结构，主要分为人员结构和项目结构2个部分的人工成本占比。
①人员结构主要包括：经营与职能人员人工成本占比、技术与研发人员人工成本占比、实施服务人员人工成本占比和营销人员人工成本占比。
②项目结构主要包括：工资成本、社保成本、福利成本、培训成本、招聘成本和其他成本。
2.收益分析
人力资本投入与产出利润表的收益分析，主要分析直接投资收益和间接投资收益。
（1）直接投资收益
直接投资收益是指人力资本投入的直接回报，主要包含人力资本投资回报率、人力资本收入指数、人力资本增值指数、人力资本成本指数、直/间接人力成本比率、人工成本回报率、人工成本利润率、
全员劳动生产率、人均营业额和人均利润率10个指标。其关键是以下3个指标。
①人力资本投资回报率是衡量人力资本投资回报的主要指标。其计算公式如下。
人力资本投资回报率=净利润÷人工成本总额×100%
②人工成本利润率反映企业人工成本投入的获利水平。其计算公式如下。
人工成本利润率=利润总额÷人工成本总额×100%
③全员劳动生产率反映平均每一位职工在单位时间内的生产量。其计算公式如下。
全员劳动生产率=工业增加值÷从业人员平均人数
（2）间接投资收益
间接投资收益主要从外部吸引力和内部凝聚力两个角度进行分析。
①外部吸引力主要通过主动离职率来分析外部环境对老职工的吸引程度，并用平均到岗时间和招聘成功率来分析企业对外部新职工的吸引程度。
②内部凝聚力主要从员工敬业度指数、高绩效员工留任比率、员工平均服务年限和人均月缺勤次数4个维度进行分析。
1.2.3 人才流量表：人才流失与人才补充
人才流量表主要反映企业人才的动向，包括人才流失与人才补充两部分内容。借助人才流量表，HR可以发现关键岗位人才的离职原因，分析人才队伍的稳定性，并从组织吸引力看出职工和客户的满意度，了解职工福利情况和学习成长情况。人才流量表如表
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生产线人力需求怎么计算
产能的计算公式：产能=单位工作时间/节拍时间。其中：节拍时间是指该拉产出单位产品的时间间隔，它等于该拉的瓶颈时间。单位工作时间是指出勤时间减去相关活动产生的等待时间。
产能是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数量。生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可以反映企业的生产规模。每位企业主管之所以十分关心生产能力，是因为他随时需要知道企业的生产能力能否与市场需求相适应。
当需求旺盛时，他需要考虑如何增加生产能力，以满足
如何做好企业人力成本构成与分析
如何做好企业人力成本构成与分析
1、人力成本构成模型
无论何种企业，在人力成本构成方面都是大同小异。
图1-1：人力成本模型图
从人力成本是否可度量角度，人力成本分为显性成本和隐形成本，显性成本指的是直接发生财务可度量的能算得清的成本，例如员工薪酬(五险一金)、隐性成本则是无法度量的成本，例如员工离职成本。
对于显性成本而言，从人力资源成本影响角度人力成本分为直接成本和间接成本，直接成本是直接发生的成本，例如薪酬福利、培训费用等直接有关的成本，间接成本指的是和直接成本有关的成本，例如和福利有关的供应商采购成本等。
本文对人力成本分析基于SMART原则，即指标是具体、可度量、并且财务角度是实实在在发生的，至于隐性指标无论成本多高我们无法考量也没有代表性，只能作为个案做分析。
人力成本构成必须覆盖到全生命周期，简单的主要分为入职成本(招聘和入职环节)，在职成本(包括人才培养、开发和使用)以及离职成本。
2、人力成本构成分析
(1)入职成本：入职直接发生的直接成本包括招聘成本(招聘分摊费用，推荐费用例如猎头推荐费等)、入职试用期成本(试用期薪酬及五险一金等刚性支出)，间接成本则包括公司管理费用(例如房租、办公用品等分摊费用)。
这里特别阐述一下招聘成本，这个看起来很简单实际上必须做好精确核算：招聘模式和渠道不同，会造成招聘成本的显著差异，通常而言企业制定《招聘计划》后发布招聘需求，但是通过何种渠道相关费用会不同：例如招聘会则涉及场地租赁费用，内部推荐则涉及推荐奖金，校园招聘则涉及差旅费和招待费;如果通过猎头则涉及猎头佣金(业界通常是入职人员年薪20%左右)，对于应届生有的企业还涉及解决食宿、支付交通费或入职一次性奖励津贴等，这些都应纳入具体人员的成本中。
(2)在职成本：员工转正以后正式转为在职成本，主要分为人才培养成本和人才使用成本。其中人才培养成本包括培训费用以及人才培养发生的相关费用;使用成本则包括工资、社保公积金、各种福利、各种劳动保护费用、各种补贴、奖金等。
●工资：按照《劳动合同法》依法支付员工工资这是企业法定义务，更是刚性支出，企业在支付员工工资时不能低于当地最低工资支付标准，此外很多企业制定了工资结构标准，例如基本工资、岗位工资、绩效工资等，这是有效控制薪酬成本的关键举措。
●福利：企业福利分为法定福利和公司特色福利两种：
法定福利，主要指的是社保公积金，按照《社会保险法》依法为员工缴纳社保公积金这个是员工刚性支出，每个城市都有社保缴纳规定标准，只要雇佣员工这是刚性的直接的成本。
公司特色福利：福利是员工的间接报酬，设置各种福利，例如带薪休假、员工体检、交通补贴、商业保险、无息贷款等各种丰富的模式，核心是企业为增强员工吸引力。
●劳动保护费用：和员工劳动保护相关的费用，例如高温补贴等等，很多地区都有刚性的制度规定。
●补贴和奖金：从一定意义上，补贴和奖金是员工总薪酬的一部分，企业为了激励好员工，设置的岗位补贴(例如职务补贴)以及各种奖金(例如销售提成奖金、员工年终奖等)。
(3)离职成本：员工离职如辞退员工则涉及离职补偿则属于直接成本，此外如涉及竞业限制还涉及竞业限制补偿金的支出，如涉及劳动仲裁还会发生各种仲裁费用。间接成本则主要体现在管理费用公摊上。
辞退员工是否会发生经济补偿，劳动合同解除和终止经济补偿金支付情况总结提炼如下表所示：
需要特别指出的是，《劳动合同法》对于企业不得解除合同有法定条款的规定：
①从事接触职业病危害作业的`劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间;
②患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;
③患病或者负伤，在规定的医疗期内的;
④女职工在孕期、产期、哺乳期内的;
⑤在单位连续工作满15年，且距法定退休年龄不足5年以及法律、行政法规规定的其他情形。
如何做好人力成本分析对企业才有价值呢?相信这是大家最关心的问题。
价值点(1)：根据人员类型做分析
在人力成本分析上，既要做好大数据统计分析(例如不同类型员工薪酬、培训、招聘及离职)占比，这样通过不同类新人员的对比，能深入挖掘分析出问题的根源。例如研发人员离职成本高，公司可否采用内部应届生培养方式来解决?公司历届应届生稳定性如何?培养效果如何?总体投入人力成本如何?……这些都可以对比分析。
价值点(2)：抓住关键分析要点
在做人力成本分析上，不能眉毛胡子一把抓，同样的招聘渠道效果不同，例如研发人员和销售人员，不同人员通过何种渠道招聘成本最低?哪些人员通过何种渠道试用期合格率高?……这些都是人力成本分析最有价值的地方。
价值点(3)：抓住企业管理痛点
任何企业在人力成本投入和管控上都有痛点，例如哪些核心人才的人力成本管理有问题?企业招聘投资重点是什么渠道?如何大幅降低离职成本?……透视人力成本关联的这些分析对于很多企业都是有价值的。
网上有一篇文章《恐怖的离职成本：老板已哭晕》文章说“员工的离职成本大约是这位员工年工资的150%”原因在于企业核心人才的流失至少有2个月的新员工招聘期，3个月的适应期以及6个月的融入期。此外还有相当于4个月工资的招聘费用以及招聘超过40%的失败率。更为恐怖的是，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。辛苦栽培的员工离职，企业的损失大到你无法想象。”这篇文章讲的是有道理的，但是对于非核心职位没有代表性，例如人才供大于求的职位就不会涉及这个问题。
总之，企业HR做人力成本构成和分析上，务必抓住企业的问题、痛点来开展，针对问题和痛点提出有针对性的解决方案，这是HR价值的核心体现。
如何做人力成本分析
一、人力成本分析的意义
1、人力成本的组成。人力成本是指薪酬和人事管理费用的总和。从人力资源的分类来看，人力成本可分为获得成本、使用成本、开发成本、离职成本。
人力成本构成表
2、人力成本分析的意义。通过人力成本统计和分析进一步对人力成本进行管控。简单地讲,人力成本的管控不是要减少人力成本的绝对值，因为绝对值必然随社会的进步逐步提高。因此，对人力成本的管控是要降低人力成本在总体成本中的比重，增强产品或服务的竞争力。对人力成本的管控要降低人力成本在销售收入中的比重，增强员工成本的支付能力。对人力成本的管控是要降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力。
二、人力成本分析
1、人力资源效率值。即人力资源产出比。公式=当期总产出/当期平均在职人数。一般可细化为生产人员人力资源效率、销售人员人力资源效率、管理人员人力资源效率。其中，生产人员以生产产值为衡量标准，销售人员以销售产值为衡量标准，管理人员以利润值为衡量标准。
2、人力成本占总成本比重。即人力成本占总成本比重。总成本含：生产成本、制造费用、销售费用、管理费用、财务费用。
公式：人力成本占总成本比重=人力成本/总成本*100% 。
如果是销售型企业，销售人力成本占总成本比重=销售人员人力成本总额/总成本*100%。
3、工资率。公式：工资率=工资总额/销售额*100%。
4、人力成本率。公式：人力成本率=人力成本总额/销售额*100%
5、人均人力成本。公式：人均人力成本=当期人力成本总额/当期平均人数。
三、人力成本管控
1、薪酬预算。人力成本预算总额=预测销售额*工资率；销售人员人力成本预算总额=预测销售额*销售工资率。
2、人力成本预算。人力成本预算总额=预测销售额*人力成本率；销售人员人力成本预算总额=预测销售额*销售人力成本率。
3、定编定员薪酬预算。公式=各岗位加权人均工资额*次年岗位人数。
4、定编定员人力成本预算。公式=薪酬预算总额+人事费用预算（招聘费用+培训费用+离职费用）。
5、调薪与定编。如历史数据预算定编定员预算，说明有调薪空间。如历史数据预算定编定员预算，说明要进行缩编或增加销售额。
案例中为销售型企业，其中销售人员占60%。通过人力成本数据分析，可以有效进行人力资源管控。比如：在人力资源效率总体稳定、人力成本可控的基础上，需要多少销售人员，需要多少管理人员，是否有调薪空间，是否要压缩编制，相信就会心中有底了。
求有关人力资源成本的投入产出模型
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为了简化问题，可以把企业的成本分为三类：第一类：固定成本。如场地、厂房、办公楼、大型设备和装置；第二类：人力资源成本。如员工的招聘、维持、培训和发展支出；第三类：生产与运作成本。包括研发、采购、生产制造、仓储、营销、服务等6个环节。右图只是一个抽象的模型，反映了企业实际运行的某些共同的特征，是共性而不是个性，是普遍性而不是特殊性。在实际操作中，必须结合不同企业的实际情况，构造出适合的成本链，把抽象的模型转化为可操作的工具。编辑摘要目录[ 隐藏 ] 1 构造步骤2 特点3 管理思路4 注意事项成本链模型 – 构造步骤 人力资源价值链模型成本链同
成本链同企业的价值创造过程和环节密不可分，它的基础是价值链。因此，对企业价值链的分析是构造成本链的重要前提。下面，对其步骤作一具体的描述。
第一步，识别企业自身的价值链，并以此把企业的运营总成本按照上面的原则归结为固定成本、生产运作成本和人力资源成本三大部分。
第二步，对以上三大成本区域分别从价值链角度分析企业成本行为的结构性因素，对其进行分解和细化，例如，生产运作成本可进一步区分为研发、采购、制造、仓储、营销、服务等环节。
第三步，对初步的成本链进行分析，查漏补缺，确保整个链条如实反映价值链的实际状况，如实反映企业的实际生产制造流程和成本发生行为。
企业成本链的构造，是一个系统工程，不仅仅是财务工作的事，各部门都应该参与进来，以免理论和逻辑之链与实际过程相脱节。
成本链模型 – 特点
服务利润链模型
1.更注意相对成本
成本的绝对发生额固然是衡量企业资源耗费的重要指标，但并没有反映企业活动的真实本质和效率。企业是一个系统，投入是成本耗费，产出则是企业的收益，二者的差值即是企业的利润，也是企业为社会、为顾客创造的价值。这些价值来源于价值链上的每一个环节，其成本的发生也就位于成本链上相应的环节，把每个环节的成本损耗和该环节上的价值创造相比较，就能得出相对成本的大小。成本链上的每个环节都是一种价值驱动发生的成本，相对值的意义要远远大于绝对值。
2.更注意把长期成本和短期成本结合起来考察
从成本链上来看，有些环节的成本是短期可控的因素造成的，有些成本又是基于未来的发展而不得不付出的代价。大额的研发投入、固定资产的更新、企业的重组和并购行为的发生从短期来看，其效果并不立即显现，但从未来的发展来考察，对提高企业的核心竞争力、降低相对成本又具有重要的意义。实际上，短期成本关注的多是战术问题，而长期成本更多的着眼于企业的可持续发展，关注的往往是一些战略性问题。企业领导人必须立足全局，培养长远的意识和战略眼光。
3.更注意系统成本
企业的成本链不是一根独立的链条，它总是与上下游企业“耦合”在一起。因此，把企业与其所处的环境相分离，孤立地考察成本的发生是一种狭隘的做法。成本链必须向其上下游延伸，考察其完整的发生过程，并寻找降低成本的途径。应当根据企业的实际，选择适当的供应商，必要时可采取后向整合战略，自己提供一部分原料和材料的供应。同时，要选择合适的经销商，必要时采用后向整合战略，营建独立的销售渠道和销售终端。具体采用何种方式，仍然要通过成本链，分析相对成本的大小。
4.更注意对关键成本的控制
在企业成本链上的不同的环节，其成本耗费的大小有很大的差别，对企业整体成本行为的影响也是很不相同的，这一点，和不同企业的性质密切相关。如IT行业，人力资源成本是关键成本因素，而对钢铁冶炼企业而言，原材料和固定设备则是关键成本因素，对日用化工品(如牙膏)，产品严重同质化，广告营销成本才是最关键的因素。应当通过对成本链的科学分析，识别出关键的成本因素，对其进行有效的控制，以降低相对成本。
成本链模型 – 管理思路
供应链模型和服务利润链模型
成本链构造出来以后，就成了成本管理的有用的工具。基于成本链的成本管理具有全面性、动态性、深刻性等特征。为理清思路，循着成本链上的每一环节逐一分析。
1.企业的固定成本是沉没成本，也是一种分摊成本
一旦投入，就很难改变。但鉴于这部分成本往往量大面广，对企业的单位产品成本具有广泛、深刻的影响，也是影响整体竞争优势的重要环节，具有战略上的重要地位。因此，在关系企业发展的重要关头，必须敢于动“大手术”。比如，地理位置具有“级差地租”效应，是影响相对固定成本的重要因素。随着城市的扩张，厂房所处位置的地价节节攀升，周边的消费水平也会提高。这无形中增加了企业的相对固定成本，劳动力成本也会提高。必要时，可以考虑把厂房和制造车间迁到市郊和城市周边的适当地方。
2.人力资源成本在知识经济条件下越来越具有战略上的重要地位
21世纪的竞争，是知识的竞争，人才的竞争。能不能招募到合适的、优秀的员工，并能最大限度地把人力资源转化为生产资源，是关系到企业兴衰成败的关键因素。要吸引并留住最优秀的人才，企业必须舍得投入，舍得花钱，重要的不是成本本身，而是成本对产出的相对值。那么，如何做到既能吸引人才、留住人才、充分发挥人才的作用又能节省人力资源的成本呢，下面的几条思路可以作为参考。
(1)在成本链上，人力资源成本包括招募、培训、留住、管理、流动等环节。必须从这几个环节来分别进行考察。在人才招募方面，应当转换思路，“只选对的，不选贵的”，追求内涵而不是表面的东西，因岗定人。在人才培训方面，要重内容而轻形式，一要避免单纯的学历学位培训，二要防止所学非所用；在留住人才方面，高薪资固然是根本，但除了“待遇留人”之外，“感情留人”、“事业留人”也很重要，对高层的员工，金钱不一定是第一位的因素，单纯的加工资只能引起大幅度的“边际效用递减”，所起的作用将越来越有限。事业的发展空间和个人的能力展示平台是他们更渴望的东西，满足其发展需求是企业应该去做的大事；在人才的管理方面，要强调效率和效果，多一点人性化和柔性，节省不必要的因多头管理、管理冗余(多余的管理)以及人际关系冲突所带来的成本支出。
(2)在人力资源成本管理方面，特别重要的是那些关键员工，如高层管理岗位和研发岗位的员工，不仅要多多采取物质之外的手段进行激励，也要换个思路，对某些特殊的人才“不求所有，只求所用”。如研发人员可能来自高校或研究院所，让他们进入企业的难度和成本支出均比较大，不如用之而不养之，采取契约式的长期合作关系，发挥其特长和作用。
(3)再次，生产运作成本涉及的环节最多，也具有最大的动态性和可变性，对这一成本链条的各环节进行分析，优化整个流程，是降低成本的有效手段。在信息时代，企业日益成为商品经济链条之网上的一个节点，和其他节点之间的联结方式以及人才流、资金流、物流、信息流的流动模式是影响成本的重要因素，应当根据企业的实际，选择适当的运营模式，减少与上游供应商和下游销售商的沟通成本，比如采购和广告等方面的支出。在生产制造环节，应把质量管理和成本管理结合起来，减少平均成本。6西格玛、全面质量管理和适时成本监控等技术和手段都可以通过企业ERP等信息化的方法进行资源上的整合，以提高价值链运行的效率，减少成本链上的成本流动支出。
在这个环节，应重视技术与经济的一体化。技术代表着产品的差异化优势，经济代表着成本优势(低成本或高收益)。企业生产的产品在市场竞争中的成败，取决于产品的差异化优势和成本优势的有机结合。所以，成本控制问题本质上是一个技术经济一体化的问题¨ 。
3.通过控制各种影响成本的因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本。
从成本链的角度来看，其成本的来源有二。一是发生于链条上单个环节上的成本，可以称之为单元成本，如研发环节或营销环节的成本。二是不同环节之间的耦合成本。对于第一类成本，可通过成本控制的技术性手段，优化局域行为，来降低成本。对于第二类成本，则必须从整体出发，以系统的观点，从全局上来寻找解决的方案。这就是成本链的整体优化，从价值链的角度来看，就是价值链的重构。奥地利经济学家熊彼特在《经济发展理论》一书中曾把企业看作一种“生产函数”，从这个角度去理解，原材料和其它各种投入可被视作“输入”，产品和服务则是“输出”，通过重构价值链的方式，就可以使整个“生产函数”得到优化，实现以尽可能少的“输入”得到尽可能多的“输出”，降低相对成本。
4.长时间地维持巩固成本优势，取得成本优势的持久性
在市场竞争日趋激烈的全球化背景下，企业面临的环境具有高度的复杂性和不确定性，因此，其成本链不是固定不变的，技术、价格、政策以及社会变动等参量的随机“涨落”都会引起整个链条的波动，甚至剧烈的“振动”，若突破一定的“阈值”，则可能造成价值链断裂，致使企业的生产经营难以为继，其后果只能是被市场无情的淘汰。所以，成本链不是一根刚性的链条，而是柔性的链条，需要具有应对复杂多变环境而进行反馈和调节的机制，应当把把其“振幅”控制在一定的幅度和范围之内，以维持企业成本优势的稳定性和持久性。从某种意义上说，维持企业的长期成本优势是一个学习的过程，这种能力是一种“内力”，仅仅依靠“外家功夫”只能治标，而难以治本。根据学习曲线效应，企业进入某一产业后在生产计划、组织、资产运用等诸多方面能发现并学习到许多降低成本的机理和经验，这种学习活动能使企业产品或服务的单位价格下降。因此，建设学习型企业才是维持基业常青之道。
成本链模型 – 注意事项
战略性人力资源价值链模型
通过成本链进行企业的成本管理，有利于消除成本行为的混沌性，透过纷繁复杂甚至“杂乱无章”的表象，看到背后的条理和逻辑，从中理出一个“头绪”。但是，做事的效率和效果不仅仅取决于工具本身，使用工具的方式也是关乎成败的重要问题。就基于成本链的成本管理来说，以下几个方面是值得注意的。
1.成本链必须与价值链相匹配，成本分析必须和价值链分析相结合。价值链作为分析企业行为的有用工具，自八十年代以来，其效果已经得到检验。企业的根本活动是创造价值的活动，创造价值是目标，成本付出是手段，减少相对成本的目的是为了提高相对价值。没有价值链作基础，单纯的成本链只能反映绝对成本，反映不了相对成本，难以揭示企业行为的本质。
2.注意信息的真实性。在成本链上的每个环节，都存在着成本行为，成本损耗的多少则要依赖于统计数据，依赖于会计系统。统计数据的真实性至关重要。根据虚假的数据得出的结论和作出的决策都将是荒谬的。
3.成本链分析必须和具体的成本控制技术相结合。成本链给提供了成本管理的思路或者说“逻辑线路”，通过考察成本链上的每一个环节。能够得到成本发生的大量信息。但如何分析、处理信息，则要依赖于具体的财务和会计技术，如目标成本法、变动成本法、平衡计分卡技术都可以与价值链、成本链分析相整合，特别要把成本管理与企业信息化相结合，与企业ERP进行有机整合。就成本控制的大思路来说，可以采取的办法可以归结为以下几类：作业消除(尽可能消除非增值性作业)、作业改善(提高作业效率)、作业选择(选择适当的策略)、作业联系(横向联系、纵向联系)、作业整合(外部行为内部化)和作业再造(重构价值链，同时也改变了成本链) 。
4.成本管理是关系到企业持久竞争力的重大工程，必须做到：人人讲成本，上至管理层，下至普通职工，都要树立成本意识和全局观念；事事讲成本，成本行为发生于企业活动的每一个环节，事无巨细，必须从大处着眼，从小事做起，一吨水、一度电都不能浪费；时时讲成本，仅仅事前作成本预算、编制成本约束计划，事后核算、总结验收是不够的，成本分析和成本控制必须贯穿于企业活动的全过程。 [1]
人力资源价值链模型
成本链同企业的价值创造过程和环节密不可分，它
生产计划产能要分析哪几方面以及人力负荷如何分析？
1、做何种机型以及此机型的制造流程2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）4、材料的准备前置时间5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）]人力负荷应该：1、根据生产计划产量、标准工时计算所需总工时2、设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总需工时/（每人每天工作时间*每月工作日）*（1+时间宽松率）
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