家族企业的优缺点
在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。以下是我为大家带来的家族企业的优缺点，希望能帮助到大家。
一、家族企业的优势：
第一，他们依赖无形资产获得成功。这些无形资产，如家族关系、感情、政商关系、创始人的价值理念，是很难跨时代传承的。华人企业中最严重的问题是新旧断层，现在大陆企业子女不愿意接班的情况也很普遍。许多创一代在经营企业获得财富后的第一件事情就是破坏家庭，甚至造成事业和家庭难以为继。他们跟家族成员之间缺乏沟通能力，不懂得如何化解歧义、分享爱，不懂得如何用正式和非正式的制度去传递无形资产。通常走出“富不过三代”怪圈的华人家族企业都有很好的家族治理，他们知道如何沟通，如何谈事情、做决策。只有做好这一点，才能可能基业长青，这值得企业家用很长时间去练习。
第二，他们重视文化的作用，或许是传统文化的训育，或者是宗教信仰的引导。目前中国企业家缺乏信仰，我们或许可以看到他们烧香拜佛，但至于他们是否与家人分享就不得而知了。我和合作者在丹麦曾经调查过3000个非上市企业，结果发现，相对于宗教信仰较弱的企业家，宗教信仰更坚定的企业家更注重保证家人和后代的生活，更愿意选择家族成员作为企业继承人，更清楚自己企业的价值，更愿意进行节能减碳方面的投入并认为能从中获益。这项结果能说明企业价值与企业家价值取向的关系，虽然机制我们还不清楚，但有理由认为，企业家应当注重文化价值的培养。
第三，他们不只看三年五年的发展规划，更去思考三十年、五十年的战略，能看到那些别人看不到的价值。过去的三十年，中国大陆处于经济快速腾飞的阶段，许多企业家能够抓到一些眼前的机会就迅速成功，并且拿出一些理由认为不必注重长远，但这很可能是将来失败的原因。中国人往往想把企业做大，但不注重第四度空间——时间。东南亚，甚至日本都很注重把企业做扎实，做长久。近一百年来中国政治上变动很大，但在两次世界大战影响到的地方，依然有一些企业持续做下来了。法国温德尔钢铁公司被收归国有三次，但每次战争结束就买回来继续经营；东南亚经济环境混乱，华人作为少数民族遭到不少排华风潮，但企业经营得很成功。经营环境中有一些恶劣的因素需要克服，但不能把这些作为不把眼光放远的理由。中国目前并未经历真正的萧条，失败会使得骄傲的企业家学会谦卑，学会真正地经营企业。
如果我们根据家族对某企业持股情况是控制地位还是分散，经营管理层由家族成员主导还是职业经理人分类，企业的治理模式可能有四类：家族控股，家族经营；分散持股，家族经营；家族控股，职业经理人经营；分散持股，职业经理人经营。
前三类都可以算作家族企业治理的范畴，其中第三种情况在华人企业中比较少见，但在日本很普遍；第四种是典型的英美公司治理模式，但这种模式可能在世界大多数国家都是不适用的。当企业拥有很多在市场难以交易的特殊资产，如创始人才能、政商关系等，企业采取家族控股方式是更有优势的。
在现今中国，因为政府掌握着重要资源，很多民营企业依附政商关系起家，政商关系是很多企业的特殊资产；中国作为新兴市场，管理者才能，尤其是创始人才能往往具有特殊性；中国是关系型社会，但比起日本社会相对稳定的.关系结构，中国社会的关系更易改变。这些因素决定了中国民营企业的公司治理方式与英美主流模式有很大差异。
西方传统观点认为，家族意味着关怀，企业则以利润为导向。事实上，商业家族内部的关系除了关怀，更掺杂了金钱；而成功的企业不应仅仅聚焦于金钱，而应该体现关怀：企业家与员工之间的关怀，员工之间的关怀。理想的情况是，把家族的关怀和理念扩展到企业里，但家族事务在家族平台上处理，公司事务在现代治理模式中处理，这样可能成为非常成功的家族企业。
现阶段中国大陆的民营企业，哪怕上市公司，也很难做到现代公司治理，我的观察是他们有90%的董事会没有真正地运作，只是应付证监会的监管规定而已。中国并不是例外，很多东南亚公司都很难引进英美治理模式。但确实有一些企业的经验值得借鉴，东南亚有一些企业如此，中国香港的李锦记也值得学习。创始于1888年的李锦记并没有上市，但他们有一套完备的家族治理制度能够妥善解决家族事务，使其不对公司经营产生负面影响。如果一家创业能度过最初的20年，家族与企业的治理就是很重要的问题。在大陆讲学的过程中，我一直鼓励中国的民营企业家朝这个方向走，但很多企业家还很年轻，对未来没有严肃的思考和长远的规划。
二、家族企业的6个弊端
第一、排外心理
排外心理主要是对能力强的新进员工，企业内部的家族成员可能打心底就不服气这些“外人”的存在，于是处处找理由制造障碍，让新员工难以得到能力信任甚至最基本的尊重，最后不得不选择离开。吸引不到新的人员加入，企业便得不到新鲜血液补充，得不到应有地发展而错失良机。
第二、任人唯亲
家族式企业在人员提拔和重用上侧重任人唯亲，难以做到“能者上、平者让、庸者下”。用人机制混乱而无章程从而导致想做事者没有机会，家族内部人比外部员工有明确的优越感，从而导致企业的内部协调不畅，员工归属感下降。在企业规模较小的时候这种弊病还不是显现的十分明显，随着规模的逐渐扩大，员工归属感的问题会得到无限放大。
第三、人情管理
家族式企业常见弊病是重人情而轻制度，这种制度下的结果会使企业的家族内部员工关系十分融洽，为企业带来和谐的利益。但是负面作用显现的是工作无追踪、难落实、有奖励、无惩罚。制度是每个企业员工应该遵守的准则。如果只是外部员工遵守而不是所有员工共同遵守，则会导致利益群体的出现。
第四、滥用权利
尽管家族成员在企业中获得一定权利，但这些权利是用在治理公司业务中的，并不是用在整治个人身上，管理企业要对事不对人，不能把敢于直言疏漏的人“一棒子打死”。如果企业留下的都是一些唯唯诺诺的马屁精，企业又会有怎样的发展？
第五、不当激励
企业要想获得持续的发展，关键是必须吸引并留住更多企业需要的人才，人力资本最根本的特性是有效的激励。但在家族企业里，普遍存在的问题是大多数家族企业过于依赖组织中的欠缺公平性和合理性的管理制度来约束员工的工作，甚至存在盲目激励现象。
第六、缺乏企业文化
家族企业的家文化体现了中国传统文化的突出特征，是中国家族企业的核心，同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。其主要内容是企业制度、企业精神和企业经营理念，家文化在企业制度建设和企业精神建设方面很难跟得上现代企业的发展，企业文化的滞后会严重削弱企业的核心竞争力。
我国家族企业的成长模式
一、我国家族式企业的文化特征
根据美国著名管理史学家钱德勒的定义，家族式企业是指“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面”[1]。在钱德勒的定义里，家族式企业具有两方面含义：其一是经济含义，强调企业所有权和控制权的归属；其二是非经济含义，或者说文化含义，强调特殊的人际关系（亲密的合伙人和家族）及相应的观念和规范。这两方面含义相辅相成，将企业和家族这两个关键词有机融合在一起。基于此，人们不难理解，家族式企业实际上是一种混合型组织形式，它既有经济组织的特征，又具备非经济组织的特征。就其作为一个有着正式制度安排的企业而言，家族式企业具有自己鲜明的经济特征，具体包括技术特征、产权特征和管理特征等；而就其作为一个扩大的家庭而言，家族式企业又是一系列非正式制度安排的集结，内嵌于特定文化传统之中的家族关系作为一种非正式制度安排恰恰是在企业正式契约停止的地方，开始它对交易的治理。某种意义上说，正是家族式企业的非经济特征或称文化特征，将它与其他类型的企业区别开来。因而，对于我国家族式企业一般特征的刻画，必须从其最具代表性的文化特征开始，并兼顾文化特征和经济特征的融合。
我国家族式企业一方面深深植根于中国以家庭和血亲为核心的文化传统之中，另一方面又深受中国近代以来独特的现代化历史发展轨迹的影响。就中国的文化传统而言，“家”是最核心、也是最有生命力的观念。人们对家和家族的认同大大超过对社会和各类其他正式社会组织的认同，家族血缘关系成为潜在的社会原则，家长是家族中必须绝对服从的权威。以此为核心形成的社会文化也可以称之为家文化，它典型地具有费孝通所说的“差序格局”的特征[2]，以“己”和“家”为中心，外推出去，确立起人与人的社会关系的等级序列，这个序列是特殊主义取向的，不鼓励家族成员为家族以外的人或组织承担责任及共享权利，序列中的行事方式具有专断性和随意性，人们对未来的可预见性极低。虽然近代以来，中国的家文化受到极大冲击，特别是建国后农村经历了一次次社会运动，强制性地斩断和淡化了农村中同宗族同姓氏人们之间基于血缘关系的认同意识，使社会人际关系结构发生了一系列明显改变；但是，在社会变迁中，旧传统的某些层面有时会被再度提出和强调，以解决文化断层的危机和建立新的集体认同。改革开放以来广大农民以各种方式寻求对血缘群体（即宗族）的重建就是一个典型例证[3]。
改革开放后我国家族式企业的成长轨迹，既明白地显示了我国文化传统中家文化的印记，又在一定程度上代表着传统家文化在新的历史条件下复苏和重建的历程。一方面，家族式企业的文化特征是家的观念和企业观念并重，家业与企业一体化，家族成员有相同或相近的血缘关系，接受相同的家族文化熏陶，有着相同的家族价值观念和利益目标的追求，彼此之间存在天然的信任关系，明白企业的命运与家族的前途休戚相关。这种文化特征决定了家族式企业在一定程度上更容易团结一致，具有较强的生命力、抗震力和凝聚力。另一方面，我国家族式企业在创业和发展过程中，外部面临经济体制转型、社会规则变更的历史大背景，除了创业本身的艰难外，由于社会和经济体制转型带来的不确定性和风险，也使得“家”和家族关系成为企业最有价值的创业和发展资源，正如沈阳飞龙有限公司总裁姜伟所说：“企业创业初期，市场竞争激烈，风险大，除了家里人，没人愿跟着你冒险；其次是法制不健全，管理企业必须要可靠之人，除了家里人，其他人都很难让人放心[4]。”因而，家文化的复苏和重建自然就成为我国家族式企业创生和发展的伴生物。
一个以家文化为核心的“差序格局”社会，是由无数私人关系搭成的网络。网络是某种在时间流程内相对稳定的人与人之间相互关系的模式，其特征就是相互联系和互利，是社会关系与金钱交易的密切结合。网络恰恰体现了我国家族式企业文化特征的本质所在。雷丁曾揭示了华人企业家和组织行为的文化网络源泉，他关于华人企业组织行为的重要结论是“弱组织和强网络”。所谓弱组织指的是华人企业以家庭企业为主要组织形式，强网络指的是华人企业之间以信誉为基础的联系具有长期稳定的特点。雷丁把家族式企业作为中华文化对经济行为影响的表现，并且认为家族式企业与现代企业组织形式相比是软弱的。但是这种家族式企业能够取得成功的原因是网络关系弥补了组织软弱的不足。在市场机制不完善、市场调节能力有限、社会规则不健全以及规范性信息不完全的情况下，强网络可以被视为一种具有明显优势的廉价组织资源[5]。但是，当情况发生变化，特别是伴随我国改革开放的进一步深入和市场机制的进一步完善，信息的规范化程度将大大提高之后，家族式企业的强网络特征反而有可能成为其发展规范性正式组织形式的重要障碍因素。
美国文化人类学家霍尔曾将文化区分成“高文本文化”和“低文本文化”，前者是指社会中传播的信息是清晰和非人格化的，人们通过各种契约来规范各自的行为，其中所蕴涵的信息往往是书面的、正规的，可以轻易通过各种渠道传递而不会损失其中的信息含量，也就是以规范性信息为主；而在低文本文化中，人们更喜欢作含糊和间接的交流，而且信息交流较多依靠事先人们在共同的文化背景下形成的共识，经常是三言两语就能使对方明白，但是同样的这些信息交流对于外人来说则是非常含糊和不充分的，人们通过各种人际关系来规范行为，即以非规范性信息为主[6]。当然，霍尔的文化分类只具有相对的意义，它们实际上代表了社会文化的两种极端类型，而现实的文化总是处于这两个端点的中间某处，要么偏向于高文本一端，要么偏向于低文一端。因而，当人们说某某社会属于低文本文化时，实际上指的是它在霍尔的文化类型谱系上更偏向于低文本一端，而不是说其中就没有高文本的成分，反之，对于高文本文化也是一样。
无论高文本文化还是低文本文化都是历史的产物，不同的社会历史发展路径决定了不同的社会文化类型。但是，文明的进程和现代化的走向似乎指示着从低文本文化向高文本文化的演化道路，至少从低文本和高文本二者在社会文化中所占的比重来看，社会发展的结果是高文本的比重在日益提高。我国改革开放20年来经济与社会发展的历程已经印证了这一点。在目前我国社会文化“高文本”程度不断提高的情况下，我国家族式企业的文化特征也同样处于变化之中。无论是雷丁的“弱组织和强网络”还是霍尔的“高文本文化和低文本文化”，都在一定程度上为我们理解这种文化特征的变迁提供了重要的分析框架，透过它们，我们可以比较清楚地刻画我国家族式企业的文化特征及其流变，而且以此为基础，还可以进一步得到对于我国家族式企业经济特征的更为全面的认识。因为，通过前面的分析不难看出，文化特征是理解我国家族式企业经济特征的钥匙。
二、我国家族式企业的经济特征
初始的创业环境和我国家族式企业所深植其中的社会文化背景，决定了我国家族式企业的基本经济特征。总起来说，这些特征主要表现为，企业产品结构简单、技术水平较低、产权相对清晰、组织结构扁平、管理成本较低、经营相对灵活、管理决策的随意性较大等。虽然伴随企业的不断成长，一些具有一定规模的家族式企业，尤其是已经上市的家族式企业，它们的经济特征已经越来越接近于现代企业制度所共有的特征，但是，由于受家族导向的文化特征的深刻影响，这些企业的经济特征仍不可避免地打上家族印记。具体地，我们可以从技术、产权和管理三个方面对我国家族式企业的经济特征进行分析。
（一）技术特征
家族式企业的技术特征主要体现在两个方面，一是企业发展最初选择进入的产业对企业技术水平的要求以及企业成长过程中技术创新程度和产业扩张状况，二是指企业人力资本拥有情况，特别是专业技术和管理人员的拥有情况以及企业整体人员素质。
就我国家族式企业所选择的产业技术水平而言，以私营企业比较发达的浙江省为例，根据浙江省工商联的调查统计，浙江省具有家族性质的私营企业所在的行业构成情况是：企业注册开业时，从事制造业的占66.6%，其次是商业餐钦业占8.1%，再次是社会服务、农林牧渔和建筑业，分别为5.8%、4.9%、3.6%，在文教体卫和科研技术领域发展的私营企业比例相对较低，而到1998年底，私营企业从事的主要行业仍然是制造业，从事房地产业和科研技术业的企业比例有所上升。（详见表1）这既体现了行业的竞争态势和产业结构的调整状况，也反映了我国家族式企业的技术构成对企业后续发展所起的潜在决定作用。另外，企业的因定资产构成也在一定程度上反映出我国家族式企业的总体技术水平。（如表2所示）
表1 浙江省私营企业从事的主要行业构成情况[7] 单位：%
附图
表2 浙江省私营企业固定资产构成[7] 单位：万元
固定资产 〉20 20-50 50-100 100-500 500-1000 1000-5000 5000以上
比率 7.2 13.1 12.1 37.0 13.8 14.8 2.0
总体来说，20世纪80年代至90年代初，我国家族式企业主要选择进军劳动密集型产业以及不被社会看好的第三产业，即服务行业。90年代以来，随着我国市场经济的进一步完善，第三产业获得迅速发展，其中高科技信息产业的发展尤其令人瞩目，越来越多的新生代私营企业家选择进入这些朝阳产业。我国家族式企业创业之初的技术选择，对企业可持续发展有着至关重要的影响，随着我国产业结构调整，这种影响会日益彰显。
就我国家族式企业的人力资本构成而言，同样以浙江省为例，调查数据显示，到1998年底，技术人员和管理人员占全体员工的比率都低于10%，比企业注册时均有所下降，而且企业大学生和研究生的拥有量加起来尚不足企业员工的1%（详见表3和表4）。
表3 浙江省私营企业人数及其构成[7]
附图
表4 浙江省私营企业员工中学历人员和职称拥有者的构成情况[7]
人才 研究生 大学生 大专生 中专生 高级 中级 初级
比率 0.035 0.97 2.26 3.53 0.36 1.63 3.52
技术水平对企业发展的意义不言而喻。从企业人员构成上，已经不难发现我国家族式企业的技术力量薄弱，其结果必然是产品科技含量低，缺乏竞争力，企业在很大程度上仍只能依靠粗放型的外延扩大再生产。技术力量不足、而又忽视人力资本投资已经成为我国家族式企业进一步可持续发展的重要制约因素，正如史玉柱在他撰写的“我的四大失误”中所言，“我没有把主业的技术创新放在重要位置，忽视了技术创新这一巨人电脑的生命线”。
（二）产权特征
一般而言，现代产权制度应包括产权清晰、产权结构多元化、产权可交易性、产权设置具有激励功能等基本要素。以此为参照，可以发现我国家族式企业的产权特征主要表现为，一方面，产权的存量相对清晰而增量分割不清晰，因而产权设置缺乏调动积极性的功能；另一方面，产权结构比较单一，流动性和可交易性较差。这样的产权特征在我国家族式私营企业中具有一定的普遍性，它在一定程度上限制了我国家族式企业的成长。
我国大多数家族式企业的初始存量产权的设置是相对清晰的，但是，由于家族式企业普遍存在着所有权和经营权不分的情况，因此，伴随着企业的成长，在增量产权的分割上就变得越来越不清晰，从而也就丧失了产权所应有的激励功能。这主要表现在三个方面[8]：
第一，出资人之间增量产权分割不清。这普遍存在于两个以上出资人所形成的私营企业中，出资人初始的资本存量是清晰的，但他们同时也是企业管理者，由于能力不同、岗位不同，贡献也就大不相同，但在增量的分割上却只考虑原有资本金存量的比例，很少考虑到人力资本的作用，股权结构并不随企业的成长而变化。这种增量产权的分割不清造成的产权激励弱化甚至丧失，是我国相当一部分家族式企业中途夭折的重要原因之一。
第二，出资人管理者与非出资人管理者之间增量产权分割不清。在大部分家族式私营企业，出资人管理者可以享有剩余索取权，参与企业的增量分配，而非出资人管理者只能享有劳动收入——工资。这使得非出资人管理者的积极性大受挫伤，这也是家族式企业难以聘到优秀的经营管理和技术人才的一个重要原因。
第三，职工之间的增量产权分割不清。由于职工的累计履职年限、工作业绩没有考虑到分配中去，而只是单纯地按岗位分配或拿计件工资，这实际上是抹杀了职工对企业整体的连续性累积贡献，同样也属于增量产权分割不清。
上述三个方面的增量产权分割不清，在我国家族式私营企业是较为普遍的现象，如果考虑到增量最后也会形成为企业的资本存量，那么，由于增量产权的分割不清最终也会导致存量产权的不清晰，从而严重抑制我国家族式企业所应有的产权效率。
另外，我国大多数家族式企业目前主要沿用单人业主制、合伙制等经营形式，其产权结构是单一主体，属于业主或家族所有自然人产权，基本上是所有者与经营者同一、所有权与经营权合一的状态。（详见表5）在企业初创阶段，产权结构的单一化有一定的合理性，它减少了经营上的制约因素，保证了经营方式的灵活性，提高了决策的机动性和敏捷度，且有利于技术、工艺和财务的保密。然而，伴随企业的成长和经营规模的不断扩大，这种单一化的产权结构，往往不利于社会资本顺利进入企业，特别是金融资本和人力资本，阻断企业进一步发展的源泉；而且，这种产权结构也缺少社会化的监督机制，使企业承担着过大的风险，不利于企业走向管理科学化的现代公司制。
表5 我国私营企业股东构成情况[9]股东名称 所占份额% 以何种情况投资入股私人股东： 约92私人业主 66 资金同性兄弟（2-3人） 14 资金异性兄弟（2-3人） 3 资金技术人员（2-3人） 3 赠送技术股管理人员（2-3人） 3 赠送管理股其他人员（若干） 3 集资入股城乡集体股份 2 资金或其他其它法人股份 2 资金或其他乡村、城镇政府 1 其他海外投资股份 1 其他其它 1 其他
（三）管理特征
我国家族式企业的管理特征集中体现在企业用人、管理权配置和决策方式上。从已有的调查数据来看，我国家族式企业的管理特征深受其文化特征的影响，家长和和家族网络是选用人才、配置管理权和进行决策的基础，可以说，“家庭化”管理是家族式企业最基本的管理特征。如表6和表7所示，我国家族式私营企业的管理人员50%以上来自家族和关系网络，而业主的已婚配偶和已成年子女也有相当比例从事企业管理工作。更具有代表性的是，管理人员的选用标准有70%以上是考虑“人情”方面的因素，而不是注重能力和技术（详见表8）。另外，表9也表明，家族式企业的重大经营决策和一般管理决定50%以上是由业主作出，这在相当程度上反映出家族式企业管理和决策过程的非科学化倾向。
表6 我国私营企业员工进入企业渠道情况（单位%）[9]
附图
表7 我国私营企业内部管理中亲属任职情况（单位%）[9]
担任管理工作 负责购销
已婚业主配偶 50.5 9.8
已成年子女 20.3 13.8
表8 我国私营企业主对不同人员的选用标准（单位%）[9]
选用标准 老实可靠 关系密切可信 关系户 有技术 有关系网 其他
管理人员 32.2 43.1 0.8 21.8 1.0 1.0
技术人员 12.8 11.3 0.8 74.4 0.4 0.3
工人 65.7 10.8 4.6 15.5 1.9 1.5
表9 1997年被调查私营企业重大决策和一般管理决定产生的方式（单位%）[9]
经营决策 一般管理决定
业主本人 58.8 54.7
业主和主要管理者 29.7 34.5
业主和其他人 0.3 0.4
董事会 11.0 10.0
其他人 0.2 0.4
合计 100.0 100.0
著名管理学家德鲁克曾指出，家族式企业要想生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少位家庭成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。很显然，德鲁克此语的潜在含义在于，以家族血缘关系为基础的管理，存在亲情代替规则的倾向，它会使企业选择管理和技术人才受到极大的局限。在一个缺乏内部管理和技术人才竞争机制的企业，它的未来发展将会受到严重制约。因而，对于我国家族式企业而言，改变目前以“家庭化”管理为核心的企业管理特征，加强职业化、科学化的企业内部管理体系建设，利用规范化的组织理性的力量来弥补个人知识、能力和控制幅度的不足，就成为企业实现“二次创业”、走可持续成长道路的关键。
三、我国家族式企业的成长模式
我国家族式企业的创业模式大致相同，基本上都经历过一个由创业者及其家人或亲友靠自有资金、选择技术含量低劳动密集型产业白手起家的艰苦奋斗过程。但是，随着资本原始积累阶段的完成，当企业开始所谓“二次创业”，进入成长期时，不同的家族式企业由于经济特征和文化特征上的差异，它们所选择的成长模式却大不相同。考虑到经济特征对于企业成长的基础性制约作用，我们在已有文献分析和对浙江省部分家族式私营企业实地调研的基础上，根据我国家族式企业在“二次创业”的成长过程中技术特征、产权特征和管理特征变化上的不同侧重点及其组合情况，总结出我国现阶段经济过渡时期家族式企业成长的四种模式，它们分别是：基于技术创新的成长模式、基于制度创新的成长模式、基于管理创新的成长模式和混合型成长模式。
这里需要指出的是，这四种成长模式并非泾渭分明，它们只不过是为了说明的方便所进行的相对性区分。不同的成长模式只说明企业在“二次创业”的成长阶段相对来说比较侧重于某一类经济特征（如技术特征）的改变，而其他经济特征也并非不发生变化，只不过它们的变化处于相对从属地位而已，四种成长模式不能做绝对的理解。
（一）基于技术创新的成长模式
一般而言，由于资金、技术和人才等方面的限制，家族式企业在“一次创业”过程中所选择进入的产业往往都是劳动密集型的简单加工业或服务业，产品的技术含量和附加值都比较低，也缺少自有品牌，企业自主技术能力和创新能力都不强。当企业经过若干年的发展，积累了资金、形成了一定规模之后，要想进一步拓展成长空间，提升市场竞争力，拥有自主技术能力、形成自主品牌的产品组合就显得非常重要了。此时，很多家族式企业选择投资于技术创新、建立自主技术能力、改变企业技术特征，来作为“二次创业”的突破口，进入新的成长阶段。这种以改变企业技术特征为前提，强化企业技术创新以及相应的技术创新体系建设，并以此为基础带动制度和管理变革的企业成长模式，可以称之为基于技术创新的成长模式。这种成长模式的基本路径是：资本原始积累→技术创新→制度和管理创新→现代企业制度→成长空间的拓展。其特点是集中投资于新产品开发，以新产品进入新产业，以新产品创自有品牌，以引进人才和技术创新体系建设带动企业制度和管理的全面创新，从而实现企业由家族制向现代企业制度转型。
基于技术创新的成长模式的一个典型例子是浙江德力西集团。德力西集团在“二次创业”过程中高度重视和大力推进自主技术创新及企业技术创新体系建设，以年销售总额的3%的资金为主，建立“德力西科技创新基金”，实行科技成果内部转让制，回补和扩大基金；并以此为突破口开展股份公司制改革、重组内部组织管理体系、构建市场营销网络；从而使企业开始从仿制技术向专利技术和高新技术发展，逐步实现低压电器和成套电气设备的电子化、智能化、组合化，产品的品牌认同度和市场竞争力大幅度提高。同时，伴随公司制改革和内部管理体系重组，职业经理队伍迅速扩大，家族制和现代企业制度得到了一定程度的融合，企业管理科学化程度大大提高。德力西集团在技术创新推动下顺利进入新的成长阶段[10]。
（二）基于制度创新的成长模式
企业制度创新的核心内涵是产权制度创新。我国大多数家族式企业的产权特征决定了这些企业要进入新的成长阶段，必须跨过产权改革这个门槛。当企业选择以产权改革作为“二次创业”的突破口，并以此带动技术和管理创新，实现企业可持续成长时，也就是选择了基于制度创新的成长模式。这种模式的基本内涵包括，实现产权结构的多元化乃至公众化，建立完善的董事会，完成所有权、经营权和监督权的有效分离，在些基础上强化技术创新，加强内部管理，建立起科学化的决策和管理体系，最终提升企业竞争力，拓展成长空间。基于制度创新的成长模式的基本路径是：资本原始积累→以产权改革为核心的制度创新→技术和管理创新→现代企业制度→成长空间的拓展。其特点是首先启动产权改革，以产权结构的多元化吸引社会资本，带动企业内部管理变革和自主技术能力体系的构建，从而进入企业成长的新阶段。
浙江正泰集团“二次创业”过程中以产权改革为核心的制度创新，经历了从合伙经营到引进外资、从集团化到股份制改造的发展历程，股权已经基本突破了家族式的制约。目前集团106名股东，有早期的创业者、被兼并企业的创业者、发挥重大作用的管理者和技术骨干，董事长南存辉的股权只占25%。产权结构多元化之后，正泰集团的内部管理体系也随之发生了变化，经验管理让位于科学管理，职业经理取代了家族网络；不仅如此，企业的技术创新活动也得到高度重视，研究开发经费占销售额比例达到3%以上。目前正泰集团已开发新产品100多项，荣获国家专利10多项，大大提高了企业竞争力[11]。正泰集团选择了典型的基于制度创新的企业成长模式。
（三）基于管理创新的成长模式
我国家族式企业的管理特征集中体现在“家庭化”管理，企业决策权和控制权配置完全建立在家族网络基础上，这在很大程度上限制了企业管理科学化进程，使企业的成长举步维艰。因而，突破“家庭化”管理的瓶颈也就自然成为许多家族式企业寻求“二次创业”的新起点。基于管理创新的成长模式强调首先打破“家庭化”管理范式，引进职业经理人，彻底改革内部管理体系，然后以此为契机推动产权改革，建立现代企业制度和企业技术创新体系，最终以管理创新、制度创新和技术创新为企业赢得新的发展空间，进入新的成长时期。这种成长模式的基本路径是：资本原始积累→管理创新→制度和技术创新→现代企业制度→成长空间的拓展。其特点是首先集中于管理投资，以引进职业经理人为前提，推动产权结构调整、内部管理体系变革和自主技术创新的开展，最终完成企业“二次创业”。
广东华帝公司的“二次创业”典型代表了基于管理创新的成长模式。1992年4月，邓新华等7人合伙创办了华帝燃气具有限公司，经过4年的创业发展，到1995年已基本完成资本积累，开始步入新的成长时期。此时，华帝公司选择了管理创新作为“二次创业”的突破口。1996-1997年，华帝开始大量引进专业人才，几乎将中层来了一次大换血，并考虑在高层聘用职业经理人。1997年7月，毕业于南京理工大学、拥有研发、销售、外企总经理经历的姚吉庆出任华帝销售部经理，使华帝的销售网络迅速遍及全国，1998年总产值比1997年增长近60%。1999年10月，华帝聘任姚吉庆为总经理，7位老板退居二线，实行董事会领导下的总经理负责制，实现了所有权和经营权的分离。华帝公司由管理创新推动制度创新，进而为技术创新和企业可持续成长、为实现创行业一流品牌的创业梦想打下了坚实的基础[9]。
（四）混合型成长模式
对于相当一部分家族式企业来说，其“二次创业”成长道路的选择并不是那么明显地以技术特征、或者产权特征、或者管理特征的变更为出发点，而是以这三方面特征中的两者或三者的某种程度的混合为起点，如首先变革技术特征和产权特征、或产权特征和管理特征、或技术特征和管理特征、或三方面特征同时改变。应该说，大多数家族式企业的成长模式都一定程度上带有混合型的特点。因为，家族式企业要真正将家族制和现代企业制度有机融合在一起，走可持续发展的道路，就必须全面变革企业的经济特征和文化特征，而经济特征和文化特征，以及经济特征的技术、产权和管理三方面是相互连结、不可分割的，它们在企业成长变革过程中是联动的关系，改革其中一方面，另一方面也会随之发生改变，企业的技术、制度和管理创新具有组合联动的效应。混合型成长模式的特点在于，企业同时投资于技术、制度和管理的某两个或三个的组合，从而有效推进家族式企业的现代企业制度建设，使企业迅速步入成长的快车道。也许正是基于这一特点，混合型成长模式在我国家族式企业“二次创业”的成长模式选择中更具有普遍性。如天通集团、希望集团、万向集团、方太集团、太太药业等的成长道路，可以说都是混合型成长模式的典型例证。
家族企业的优势优劣势各是什么？
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“家族企业”的优劣势
在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。
家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同;有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能够传到第三代，后者中大约13%的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。
家族企业的优势：
1、创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。
2、反应迅速。以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员;同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快;在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力;家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。
3、心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。(君远咨询)
家族企业的劣势：
与这些先天优势相生伴随的是家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷。这些内在缺陷是由家族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢，障碍企业的可持续发展。下面我们对家族企业根本性的内在缺陷进行分析。
1、人才瓶颈
企业发展都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对较小，也就是企业应得权利供给较少。此种状况下家族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。
而随着企业的发展:
一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度;
另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。
从以上分析可以看出，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。
2、缺乏良好的企业文化
企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。
同时，在另一重要环节——人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。
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