产能分析案例(产能分析案例怎么写)

生产计划与物料控制

生产计划与物料控制(PMC)

白金课程:

一针见血:两天您就能掌握根据“PMC是所有生产部门在生产进度和物料控制两个层面上的上司”概念制定的跟进制度流程.

生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.

课程背景

各企业都期望低库存而能满足客户需求的流畅生产环境,以适应当今激烈竞争微利时代。物料资金一般占企业营运资金55%~80%,而生产进度依时完成,直接影响客户合作满意程度,鉴此,物料控制(俗称物控MC)和生产控制(俗称生管PC),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题。

本课程是经过讲师十余年亲身体会揣摩凭感觉和理论汇炼之精华.透过学员研讨和习作技能,帮助学员提升工作技能和管理技巧。

课程特色

“60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验,要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题(可在课堂打断讲师思路),不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例,而是让学员体验执行过程,关注现实事例。

业界评价

从众多的老师里面选择雷老师来我公司内训,主要是雷老师物料控制和生产计划实践丰富,授课时能令到学员全程投入,十分难得.

—-中国长城计算机深圳股份有限公司副总经理 王华波

雷老师在上海米其林中国地区集训带来丰富实用欧美采购经验和先进物料控制模式,令我们规范现有物料流程,提高公司市场竞争力,谢谢您!

——-米其林采购总监 刘云

透过现场互动把海南马自达四十多位干部学习态度和投入情绪调动起来,并结合本公司实际情况量身订做,研讨出符合公司生产/物料流程.

——-一汽海马汽车有限公司人力资源部部长 李欣娅

雷老师课程简明务实、创新、文如其人.浅入深出或深入浅出,体会到他的独特管理感觉和造诣.不愧为顶级培训大师

—–惠州TCL照明人力资源经理 罗春彦

培训收获:

4两天您就能掌握根据“PMC是所有生产部门在生产进度和物料控制两个层面上的上司”概念制定的跟进制度流程.

4两天您就能掌握制定多批/多种/少量/交期短生产排程及时跟进其生产进度/物料进度

4两天您就能掌握跟进预期滚动计划生产型/推进式(push)生产控制系统与拉动式(pull)生产控制系统管理方法

培训能量:

4建立制定完善的生产与物控运作体系 

4提升准时交货和降低库存成本

4预测及制定合理的短、中、长期销售计划 

4达成公司策略管理目标

4对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并

4建立完善产品资料机制 

4协助公司建立产品工程资料

4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 

4提高备料准确率,保持生产顺畅

4配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 

4完善降低物料损耗机制和停工待料工时

4对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 

4缩短生产周期,提高企业竞争力

第一室: 物料控制/生产计划/销售计划管理概述

1 物料管理范围和先进组织架构

2 某著名美资公司物料管理组织架构

3 生产计划/物料控制五大职能

4 物料管理三大因素结构图

研讨:某通讯公司缩短物料周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析

5 物料管理精髓三不政策和八大死穴

6 生产计划与销售业务链接流程

案例:中山某衡器有限公司准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则,有效控制扦单、急单、补单五种措施(范例)

7 销售计划流程

◇ 销售预测流程 ◇ 销售计划流程 ◇ 备货计划流程 ◇ 生产计划流程

8 制造业生产计划控制三种模式

◇ 预期滚动计划系统 ◇ 推进式(push)生产控制系统

◇ 拉动式(pull)生产控制系统 ◇ 预期滚动计划编制程序/特点/运作

案例研讨:深圳某著名民营企业生产计划控制三种模式全流程剖析

9 多批少量生产现场供料三大做法

◇ 物料管理—JIT三A政策六措施 ◇ 广告牌生产条件/流程图 ◇ 精益采购(JIT采购)

一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析

供应商管理库存(VMI)—-鼓点式交货方式实施七对策

某著名家电民营企业VMI收费实施表

某美资公司销售预测计划和VMI 物料需求计划实录分析

基于互联网的电子化采购–与供应商信息共享/实时视频采购

中国某著名民营企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界实例面分析

使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示

10 最新生产计划控制管理模式

第二室 物料工程管理

1.物料规格四方面的订定与管制

2.材料清单 (BOM)

3.物料分类/编号

案例:某实业有限公司物料编码系统实例分析―

4.物料ABC分析法和运用

5.物料ABC执行六步骤

6.ERP物料ABC分类管理明细功能案例分析

第三室: 物料控制管理

1 物料管理执行流程

案例1:上海某实业有限公司物料管理ERP流程示意图(原理)实物分析

案例2:北京某通讯电子有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面分析

2 物料管理相辅相成十四流程

3 某著名美资公司生产计划与生产过程控制流程及其相应)ERP–BAAN系统(美资)流程系列主界面/表格实录分析

4 某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度

5 个案演算—–控制物料损耗演算

6 江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析

案例:生产物料损耗控制方法—深圳某日资精工有限公司生产零库存实例

案例:生产物料损耗控制方法流程图和损耗明细表

第四室 材料计划跟进与存量管制—–订货型(OEM)/存货型(ODM)

1 材料计划流程七步骤—-某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)

深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制实例分析

某著名美资公司每日物料欠料跟进表实例分析

东莞某外资公司订货型(OEM)按订单编号GG4K028A1跟进物料计划跟踪过程实录

伟创力(美资)在物料欠料分析表实例分析

项目MRP计算/查询/日志——金碟K3系统主界面

2 物料跟单员跟单十大技巧互动点评

物料跟单员督促物料到位进度三种方法—-备料到位率/目标法/预警法

佛山某有限公司物料订购及督促物料预警法工作流程

佛山某有限公司跟单员督促物料预警法图表实录分析

3 安全库存的设置方式

安全存量VS最高存量VS.最低存量

库存管理ERP子功能库存调整/库存查询/查询分析展示

多批/多种少量经济批量的决定方式――损益平衡点控制方法

4 10种物料成本降低途径和操作方法

5 存量管制

6 物料请购、跟进与进料控制

7 物料短缺八大原因和七种预防对策

8 物料剩余七真因和如何治疗/预防

9 剖析物料供应不继五大方面

第四室 生产计划控制—-柔性化的计划和生产

1 生产计划控制流程七途径—讲师/学员点评某公司现场诊断

2 多批少量生产计划与备货计划管理流程解析

第五室 生产计划与进度控制

1 大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享

2 生产产能分析:人力负荷/机器负荷

3 插单产能规划应变六方法

4 分析产能负荷七要素方面—人力负荷/机器负荷……

5 生产计划要点、内容及编制演练—-

销售预测与生产计划 长、中、短期生产计划制定与执行重点演练

上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练

生产排产优先五规则

6 生产排产三种标准

7. 生产进度监控三个阶段——事前/事中/事后

8 协调沟通处理生产异常问题–生产进度落后六条改善措施

9 产销失调原因与对策–跨部门生产进度控制七步骤

10 生产计划进度跟进案例分组研讨——某公司实例

第六室 生产计划与物料计划绩效管理

1 生产计划/生产物料/生产控制绩效管理明细表

2 生产三类成本分析—–财务监督/跟进

3 生产控制四方面

4 PMC绩效执行六部份

某美资企业PMC工作任务目标细化实例分析

绩效管理项目(案例分析)

PMC精益要求转化量化的指针→管理项目→对应具体日常制度/流程

PMC目标管理活动核心——执行力管理

PMC执行力项目与公式

PMC执行力管理办法—(_____月____________部门执行力管理表)

尾声:

通过学员成果发表—–讲师点评 实践/活用所学五步骤

雷卫旭

香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、北京大学/中山大学EMBA班特邀实战型讲师.

2003/2004年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料、生产管理经验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富,讲授/辅导过八十多家中外企业、融集中、港、台多家企业经验之精华。着有《十大管理能力粹炼》、《五大能力测炼》等书籍,并由北京大学出版《如何做好生产计划与物料计划》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘,“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万四仟以上人次接受专业课程训练,其务实的作风深受厂家好评如潮.

曾经讲授及辅导过的企业有:青岛海尔,中国移动。顺德美的空调.联想、南方电网。粤电集团、海南航空、日立.施耐德电气.上海松下半导体.西安杨森制药、苏州/上海西门子.伟创力(MULTEK). 香港长实集团.东莞伟易达集团、卡西欧(番禺)电子、上海米其林.雅居乐房地产.美赞臣(MeadJohnson)、珠江啤酒、步步高电子、格力空调..海南马自达.法雷沃汽车.ABB等多家知名企业,曾驻厂辅导 东莞诺基亚、惠州TCL、南京爱立信、华强三洋、夏新电子.惠州德赛、飞利浦照明电子(上海)、中国长城计算机(深圳).东莞汤姆逊(电器). 顺德美的日用集团.顺德乐华陶瓷(arrow).美泰玩具. 东莞台达电子. 富士康集团.康佳集团等

提高制造企业生产效率案例分析

提高制造企业生产效率案例分析

目前中国大多数企业仍然以制造为重心,相信一定有许多企业也面临着与中大相同的问题,这是因为中国企业的基础管理相对薄弱,仅仅期望通过经营观念的提升来促进生产效率的提升,几乎是不可能的。那么,下面是由我为大家提供提高制造企业生产效率案例分析,欢迎大家参考学习。

如何提高制造企业的生产效率?

中国企业接受新事物的能力非常强,这几年随着信息的全球化,西方先进的管理理念和思想不断进入中国市场,中国企业在经营理论上已经逐渐缩小了与国际企业的差距,但理论不等于行为,在具体的操作层面上,与国际领先企业相比,我们仍然存在着很大的差距,尤其是在基础管理和执行能力等方面。中大集团汽车产业充分展现了这一现象。

中大集团是一家于香港上市的民营企业,是我国汽保行业的龙头企业,占据着国内汽保市场60%以上的市场份额。2002年起,中大集团通过资本运作的方式进入客车行业,先后控股了盐城中威、上海光辉、北京燕京、四川娥眉、南京金陵等客车生产厂家,形成了中大客车系。

从进入客车行业伊始,中大集团汽车产业便确立了与众不同的战略方案:第一步寻求行业内的影响力,使业内外人士和目标客户对中大客车有一定的了解和认可;第二步通过引进国际先进技术和营销创新使中大成为行业内引人瞩目的客车品牌;第三步强化内部基础管理,提升产能,实现产销平衡,并进入行业前三强。经过近五年的不断创新和努力,目前前两步已经顺利完成,尽管目前中大客车的市场占有率仍然很小,但其在营销和品牌方面的努力,使它成为行业内增长最快和最受关注的企业之一,逐渐从客车行业的搅局者转变成创新者。可以说,目前中大客车已经取得了一定的发展,并处于高速成长期,然而,制造生产的置后成为制约下一步发展最为重要的问题。

客车制造与大众类消费品的生产系统相差甚远,主要原因有二:第一,客户的需要不一,难以形成规模化生产(客车的生产是根据客户的定单进行的,客户会根据实际需要指定客车的主要部件,甚至是座位和内饰,通常情况下,十辆车会有十种不同的配置要求);第二,客车制造厂家不可能拥有客车生产所需的一切生产资料。

我们知道客车制造厂实际上就是各种客车配件的组装厂,组装的工艺技术和速度是客车企业的核心能力之一。因为客户的需求不一,难以形成规模性采购,除了几个大的配件如底盘、发动机等可以拥有长久的合作伙伴外,大多配件的供应商都处于变动之中。这对采购部门提出了很高的.要求,而采购仅仅是制造开始的第一个步骤,制造过程中还包括钢材切割、焊接、涂装等多个步骤,任何一个步骤出现问题便将延误销售公司指定的交车时间,而且多数客户一般选择在客运高峰期前下定单,因此造成冬季定单很多,这样给制造部门造成了很大的压力。

由于中大收购的客车制造企业多为国营企业,管理制度相对缺乏,没有明确的制度管理,加上企业所在城市是三四级城市(很多汽车企业都是如此),员工的整体素质也相对较低,最终一旦出现问题,各个部门相互推卸责任,结果往往是不了了之,使得许多客户对中大缺乏信任,导致苦心经营的品牌形象受损。为了提升制造部门的生产效率,集团先后为制造中心换了几任管理者,也采取了一些措施,但由于缺乏系统化,最终并没有得到太大的改善,生产延误的事件仍旧时常发生,销售公司与制造中心时常剑拔弩张,但这一切都无法解决实际问题。

集团领导清晰的认识到“提高制造中心的生产效率,缩短单车的制造时间”是中大下一步发展的关键,集团2004年新建的客车制造中心可以达到年产逾万辆客车的产能,在硬件设施上没有任何问题,同时未来几年将是我国交通迅猛发展的时间,可以说提升了生产效率,中大汽车产业的发展是必然的。为此,集团领导进行了反复的研究,也采取了许多办法,其中强化绩效考核取得了一定的成功,但这种以结果为导向的管理方式,只能够激发短期的工作效率,对于长期却有一定的负面影响。绩效考核是以提升工资为基础的,一旦不能够对员工工资起到提升,绩效考核将很难起到明显的效果:工资在一年一年的增长,生产效率却不见提升甚至逐年下降。

目前中国大多数企业仍然以制造为重心,我相信一定有许多企业也面临着与中大相同的问题,这是因为中国企业的基础管理相对薄弱,仅仅期望通过经营观念的提升来促进生产效率的提升,几乎是不可能的。因此,我们需要从企业经营的实际情况出发,从问题的本质出发,考虑如何促进企业发展,对于中大来说,一旦错过了发展的黄金时期,将很难再在行业内获得领先地位了,那么,如何才能够帮助中大的制造中心提升生产效率呢?

全面创新企业文化、体制、流程和人

中大集团的问题,在制造企业有一定的代表性。中国的制造企业――无论是国营企业还是民营企业――在过去的很多年里,就是在不断地和低生产效率做斗争,事实上,也的确在不断地进步。

现在中大的问题已经暴露得很明显了,首先是零配件供应方面的问题,其次是生产效率的问题,再就是部门之间的协调问题。

首先,体制革新。在解决这个问题之前,我们要考虑的是这些问题之上的一个问题,那就是体制问题,如果不解决体制问题,下面的任何方法都是徒劳。中大是一家民企,但是它收购的却大多数是国企。这里就有一个问题,对这些国企的改造是否彻底?制造工人和管理人员是否还在吃着以前的大锅饭,干好干坏一个样?是否还是和以前一样,连个工人都炒不掉?如果这些问题解决不了,那么,中大就是很危险的,再多的努力都是徒劳,市场经济绝对不会青睐一家用国营单位落后陈旧的管理方式运作的企业,除非它在机制上做出改变,适应自由市场经济下的竞争环境。所以,体制问题是解决这些前国有企业的根本问题。

其次,引进职业经理人,制定新的流程。“人”既是流程的制定者也是执行者。对中大而言,它需要的是大量地引进职业经理人——尤其是中层经理——并靠这些新人的观念和职业素养去影响原有的这些国营单位“老人”,而如果靠原有的国营单位的这些中层干部去制定新的流程并且严格执行,几乎是不可能的事情。国营几乎就是效率低下和观念陈旧的代名词,他们也许可以继续在垄断行业中苟延残喘,但是在市场经济的环境中几无可能。

再次,协调各部门合作。各个部门互相推委的问题,除了人的问题之外,组织架构的不合理、部门职责不清或者授权不够也是重要原因。解决这个问题的关键一是找到瓶颈所在,调整公司的组织架构,并明确各个部门和岗位的职责。但是,不管多好的组织架构,部门与部门之间也肯定会存在一些三不管的灰色地带,岗位职责也不可能完全描述详尽。这个时候,恐怕就更需要员工依照企业的文化和价值观去做事,以臻完美,这就需要具有职业素养的经理人了。

而如果这也存在问题,更为现实的办法是组建一个总经理挂帅的跨部门协调小组,以定期会议(比如每天一次)或现场办公的形式通报各个部门需要相互协调解决的事情,由总经理立刻拍板解决。在组织存在缺陷的时候,最为有效的方式就是这种总经理的强势领导,它的缺陷是会造成总经理的集权,但对提高效率却大有裨益。从长远的看,授权是必须的,也必须做到职责分明。权责利永远是对等的关系,而且依次存在着逻辑关系。

第四,不断强化企业文化和价值观。跨部门协调也的确是只有总经理才能干的活,但是总经理不能就事论事,他必须通过跨部门协调来不断强化企业的文化和价值观,因为这才是解决问题的关键,也是员工在跨部门协调或者无监督工作时的唯一价值准绳。

但问题又来了,那就是多职业背景下的员工的文化融合问题。事实上这也是中大的硬伤,它所收购的企业文化差别巨大,哪怕不引进职业经理人,要整合也并非易事。那么,我们不得不思考的是,中大如此快速的收购,战略本身是不是就存在问题?事实上对此我表示怀疑,一个汽保行业的企业是否做得好客车?在产业链上下游进行整合的成功案例,实属罕见,而如果这点错了,中大倒不如干脆把这些效率低下的客车制造企业抛售算了。

;

生产管理案例分析(急,急,急)

如果我是班长:

第一、我会先自我检讨,是否平时有向员工传达质量第一的意识,是否过分看重产品完成率。

第二、是否是企业没有质量管理体系,或是有却未执行,质量体系中有规定操作者需经培训后格后才能持证上岗。

第三、是否生产计划在排产时超出了生产线产能。

如果以上问题确认都不是的话,我会对线长进行罚款并留职观察处理,原因是线长做为一个基层管理者,没有把好质量关,明知新员工不会操作还要安排上岗,况且对新员工上岗生产也没有过多的培训及事后监督(我指的是没有对新员工生产的产品进行首巡检,如果这些工作都做了,我相信不会产生1200个不良品),最后并把对线长的处理结果公布,以示警示。

如何从供应链角度分析产能

从供应链角度分析产能,不仅要分析供应链各个环节的生产能力,还要考虑物流的产能,即物流环节的仓储能力、配货能力以及运输能力。

从供应链角度的考虑,企业不仅要生产出顾客需要的产品,还要把产品送到顾客手中,这就是说不仅要考虑产品物理化学特性的变化,而且要考虑产品空间位置的变化。由于物流环节

的仓储、配货以及运输业务都可以通过外包解决,企业一般没有对物流能力予以特别重视,但是物流能力也会对供应链的整体运作具有重要的影响,比如案例中的企业:由于企业库存较大,同时在市内没有一家足够大的仓库能够满足企业的物流需求,企业租用了五家物流公司的仓库。为满足客户的一张订单(一般客户一张订单要定购10几个品种,很少有一个仓库能够满足客户订单上的所有品种需求),需要分拆到多家物流公司提货,运输公司送货的车辆需要到多个地点才能为客户配齐货物,同时由于各个仓库配货能力的不足(也缺乏调度),运输车辆需要在各个仓储地点等待提货,往往运输车辆装运货物需要一天,而真正运输时间也只有一天,这导致物流效率大大降低,增加了物流公司的运输成本,这种成本会通过物流价格变化由企业最终承担。同时,多个存储地点也导致企业物流业务复杂,比如分解客户订单、查询客户订单满足情况、与物流公司结算等,增加了企业的业务处理成本。

物流公司增加仓储以及配货能力需要巨大的投入,对于该企业来说,未来的生产基地将主要在城市远郊,物流公司更不可能把仓库建设在生产基地旁边,除非企业与物流公司建立长期的战略合作伙伴关系,为物流企业提供长期的存储以及运输需求。对于企业来说,与物流企业形成战略伙伴关系属于供应链规划的一部分,也是企业建立长期物流能力的重要举措,同企业自身生产产能规划一样重要。与物流公司形成长期的伙伴关系对于企业来说有很多受益: ◇物流公司能够放心为企业的物流需求投资,满足企业各项物流能力需求;

◇降低物流相关业务复杂程度,有利于提高物流业务水平。如果只有一家物流公司提供服务,可以避免前面提到的业务复杂性,还可以通过信息系统集成等多种方式提高业务运作水平。在多家物流公司提供服务的情况下,每一家物流公司规模不大,信息化水平有限,企业很难通过与物流公司信息系统集成提高物流业务水平。

◇有利于物流公司发挥专业优势,挖掘物流潜力。如果多家物流公司的话,每一家物流公司都很难对企业的物流进行整体优化,如果只有一家物流公司提供服务,则物流公司很容易实现企业物流优化,比如通过自身调度能力避免车辆等待现象、避免多点装货现象,同时还可以对相同路线的订单进行合并,通过不同运输方式的组合以降低运输成本等,从而降低物流成本。 约束理论可在此加以应用:整个供应链产出由供应链产能最薄弱的环节决定;利用程度由供应链的“瓶颈”决定;非瓶颈环节的改善无助于整个供应链产出的提高;瓶颈控制了库存和产销率。

案例中,假设企业能够扩大生产能力,则可按照市场需求生产而不是备货生产,因此没有必要保持较大的库存,可以降低企业的库存总体拥有水平。目前企业的平均库存水平是30天(不包括在途库存),对于快速消费品行业,最好的水平是2天的在库库存(宝洁公司以及娃哈哈公司)。假如扩大产能避免备货生产,把库存水平降低15天(通过优化业务运作可以进一步降低),则可以降低对仓储能力的需求,从原来的5个仓储设施地点降低到2个甚至一个仓储设施地点。从而可以大大降低业务复杂度,客户订单配货速度将大大提高,增加物流整体的优化空间。(注意库存的降低不会降低对配货能力的需求,如果仓储设施地点减少,则对于每一个仓储设施的配货能力要求提高,企业可以通过对运输车辆加强调度解决:给每个运输车辆一个配货的时间窗口,实现对配货能力需求的平均分布)

各个环节产能的匹配还可以进一步细分。如,对洗发香波来说,生产过程可以分为香波液体生产、液体储存以及包装等三个环节,包装分别不同的规格有不同的包装线,生产产能、储缸数量与规模与包装产能之间必须具有大致固定的比例关系,但是随着生产品种的不同,瓶颈资源会在各个环节转化,企业需要在运作层面进行产能协调,这通常需要ERP的帮助。 企业的生产与物流能力是否满足供应链运作的需要,与企业的相关运作策略相关。不同的策略会导致不同的能力需求。规划企业的产能,需要考虑企业供应链运作的策略取向。 快速消费品行业市场需求变化越来越快,这要求企业的生产方式从大批量的生产方式转向多品种小批量的生产方式。对于任何一条生产线来说,这种转变要求生产线存在大量的切换,大量的切换意味着产能下降,因此生产线的产能不是固定不变的,随着企业的生产方式的改变而改变。如案例提到的企业:每月月底集中生产需求量小的产品,生产线切换频率增加,导致企业的企业产能从1600吨下降到1000吨,下降约为40%。

销售政策不同也会对运输配货能力提出更高要求。企业需要对客户承诺一定的客户服务水平,包括允许客户可以定购的最少数量、允许客户一个订单的品种数量,订单反应时间等,案例企业从供应链成本角度考虑,对于客户订货数量有较多的限制:比如要求客户订货必须装满一整车,以降低运输成本。未来从竞争的角度,企业可能会更多通过合并订单方式降低运输成本,而不是限制每一个客户订货数量,这种策略这会导致订单数量大大增加,从而要求大大提高企业的配货能力;提高对运输过程的装载以及路线管理能力。

产能对供应链运作有重大影响,企业如何从供应链角度如何对企业的产能进行规划以及对产能的管理呢?

◇制定供应链总体策略,明确对产能的总体需求。根据发展战略对供应链的总体规模有一个清晰规划,并形成未来供应链运作基本策略,分析基本策略对供应链的影响,进而明确未来产能的总体需求水平。

◇产能规划:产能规划方式一般有外包或自有两种方式。对于快速消费品来说,企业如果不希望外包生产能力,或者在旺季的时候不能通过外包获得产能,需要留有大约30%的产能冗余。如果企业能够通过外包获得产能,则不必为市场的波动做产能冗余。

◇在短期,通过优化供应链挖掘产能潜力。如在案例企业中,通过改善包装设备的通用性提高包装产能;企业还通过不同的市场策略来调节:如在旺季提高价格提高最低订数来降低需求,减少生产线切换,在淡季时候促销增加市场需求提高产能利用率。

0

评论0